Questi sono tempi senza precedenti e niente è come sempre.
Non possiamo nemmeno fingere che tutto sia uguale, che tenere sempre lo stesso profilo scacci i cattivi pensieri e che la ripetuta consuetudine sia il modo migliore per mantenere attiva la nostra attività e garantisca il futuro delle nostre operazioni e degli affari.
A volte sembra che il tempo corra velocemente, nemmeno ci accorgiamo dei giorni, settimane, mesi che passano.
Ieri il tempo lento sembrava ancora una scelta.
Oggi il tempo lento non è più una scelta e non mi riferisco alla sola impossibilità di muoversi per un periodo che sicuramente finirà.
Oggi il tempo lento è la necessità di avere pensieri a lungo termine, interrompere gli attriti tra gli ingranaggi, sfidarsi ad agire per i prossimi 10 anni, non per i prossimi 10 minuti o per 10 giorni.
Il marketing è pensiero a lungo termine.
La situazione attuale.
La situazione economica causata dal coronavirus, dall’isolamento sociale, la chiusura di molte attività, sarà caratterizzata da una interruzione dell’offerta. Inevitabile. In epoca di produzione istantanea tutto si tiene se il meccanismo produzione, distribuzione, vendita corre veloce. Non appena rallenta, a fronte di una domanda di cui non è possibile immaginare lo sviluppo, è più certa una interruzione dell’offerta.
A questa prima parte di scenario, aggiungerei anche il problema delle tariffe dei servizi accessori: uno scenario tempestoso dove le possibilità di costruire o distruggere la relazione con i clienti, ed il relativo avviamento, sono entrambe molto alte.
Due scenari possibili per le aziende.
1 – Mantenere i processi tradizionali di gestione dei clienti riducendo le disponibilità.
Questo scenario prevede che i clienti siano sempre informati delle difficoltà di approvvigionamento e siano assicurati di far tutto il possibile per consegnare prodotti che arrivano sempre più scarsi dai propri fornitori.
Apparentemente buono, questo scenario può rivelarsi pessimo, perché l’azienda è sottoposta a pressioni crescenti a cui non risponde, perché le vendite cercano di mantenere il rapporto con ogni cliente, senza una strategia di gestione.
2 – Piano strategico per le carenze di approvvigionamento.
Questo piano fa parte di un piano generale di gestione del rischio.
Oggi serve in azienda la capacità di gestire ogni crisi e di guidare strategicamente l’azienda attraverso la crisi.
La prima lezione da prendere è che non serve parlare di ricette e soluzioni, campagne, adv, automation e quant’altro l’armamentario ideologico della vendita online ha sviluppato in questi anni, se non è chiaro come gestire questa interruzione di offerta, che durerà anche oltre la forzata chiusura di questi giorni per creare fidelizzazione a lungo termine della clientela e sostenere il vantaggio di posizionamento sul mercato.
Ci avviciniamo ad un periodo di crisi.
La sfida, importante e duratura, è gestire i clienti durante il periodo di crisi per massimizzare la fedeltà e la redditività a lungo termine.
Programmare la gestione dei clienti.
- Priorità in base alla redditività.
- Strategie sui canali emergenti.
- Le priorità della tua azienda definiscono le vendite.
- Prevenire ordini eccessivi.
- Sviluppare prodotti di sostituzione.
Priorità in base alla redditività
La segmentazione dei profitti significa concentrare le relazioni con clienti ad alto profitto, mentre si rinegoziano le relazioni con clienti che riducono il profitto.
Quando la catena di approvvigionamento si riduce per tariffe, blocchi di mobilità e altri fattori, è il momento per mappare gli utili in modo da identificare:
- I picchi di profitto (grandi clienti ad alto profitto)
- I drenaggi degli utili (grandi clienti che perdono denaro)
- Le aree di non profitto
Se tutti i mercati vanno bene, i costi sono relativamente uniformi e si massimizzano i ricavi da tutti i clienti, cercando economie di scala.
Tra qualche mese avremo mercati molto frammentati, costi variabili non definibili immediatamente, redditività che può variare da prodotto a prodotto e da cliente a cliente.
È difficile anche basarsi sul margine lordo che potrebbe non allinearsi agli utili netti, perché varieranno i costi di consegna e gli altri costi operativi, ma soprattutto potrebbe variare la sequenza degli ordini. Il tema del Profitto e della Perdita può essere connesso a ogni cliente, prodotto e processo operativo.
Che fare?
Dare priorità ai clienti che portano più profitto.
Questi clienti possono essere il 10% dei clienti dell’azienda, ma contribuiscono alla maggioranza dei profitti. Possono essere i clienti più fedeli, più desiderosi di provare nuovi prodotti e servizi, meno sensibili al prezzo.
Questi clienti hanno bisogno di attenzioni particolari e possono essere oggetto di contratti estesi di fornitura. A questi clienti si possono proporre nuovi contratti, con nuovi legami operativi con la tua azienda.
Clienti che asciugano i profitti.
Se si va verso un periodo di carenza di approvvigionamento, l’occasione è opportuna per cambiare la natura del rapporto.
Sarebbe sbagliato proporre forti aumenti di prezzo, perché non portano a nulla.
È più efficace proporre un aumento di redditività, impostando una collaborazione che riduca i costi di gestione.
Collaborare con questi clienti per aumentare la dimensione e ridurre la frequenza degli ordini o per sviluppare prodotti sostitutivi.
Operazioni di questo genere vanno pensate adesso, costruendo proposte per questo segmento di clienti.
Clienti che non generano profitto.
Anche qui va analizzata attentamente ogni situazione.
Questi clienti possono essere:
- Aziende per cui sei un fornitore minore e la strategia è capire come si può portare a casa una quota maggiore di portafoglio.
-
Piccole aziende che non hanno la possibilità di crescere in modo significativo.
Questi sono clienti che contribuiscono a generare molti costi operativi. Ordini piccoli, molto ripetuti, se oggi non sono un problema potrebbero esserlo domani.
La strategia non è abbandonare questi clienti, ma mettere dei limiti ai servizi gratuiti che ieri/oggi erano trascurati, come la spedizione gratuita e l’ordine minimo da assolvere.
Con questi clienti bisogna lavorare per alleviare il più possibile le loro difficoltà. Nessuno abbandona nessuno, ma potrebbe essere più facile gestire prodotti alternativi in sostituzione dei prodotti con difficoltà di reperimento.
I canali emergenti.
Crescono i canali digitali, si sviluppa la gestione omnicanale.
Ma la tua azienda ha davvero bisogno di tutti i canali e deve per forza competere su ogni singolo punto? Attenzione che siamo tutti a rischio di sopravvivenza, soprattutto se facciamo passi che non possiamo permetterci.
Le priorità della tua azienda.
Approfitta di questo tempo lento per definire le tue priorità realistiche, evita la confusione di prendere tutto, perché è sempre stato dannoso per la redditività a breve termine e la fidelizzazione a lungo termine. Un atteggiamento confuso nei prossimi mesi, sarà ancora più dannoso.
Sviluppare prodotti di sostituzione.
Sono i prodotti che svolgono la stessa funzione di altri.
Oggi sono importanti per spostare i clienti verso prodotti a più alto profitto e per garantire tassi di copertura quando si esaurisce un prodotto. I clienti devono trovare sostituti specifici quando le ci sono interruzioni intermittenti di fornitura. È chiaro che le sostituzioni devono essere concordate in anticipo.
Previeni gli ordini eccessivi.
Il rischio maggiore che si presenterà a breve, sarà l’accumulo di inventario. La risposta alla carenza di offerta di prodotto che potrebbe palesarsi (che già è presente in alcuni settori) su moltissimi prodotti, sarà l’accaparramento delle merci per tutelarsi da carenze successive.
In questo modo, nessun fornitore è in grado prevedere la domanda dei clienti. Ed il rischio sarà quello di dimenticare i clienti con cui si hanno legami operativi che assicurano il flusso degli ordini.
Chi gestisce produzione e magazzino con sistemi di riconoscimento degli ordini deve sviluppare accordi con il cliente in relazione alla domanda storica, a mano che il clienti non informi il fornitore che la domanda è effettivamente variata.
Ci potrebbero essere clienti forniti alla loro domanda storica, clienti forniti all’80% e clienti forniti al 60%.
In un B2B è necessario sviluppare accordi espliciti con i clienti che, a loro volta, stipulino accordi simili con i loro clienti.
È sempre questione di strategia.
I tempi quando i prodotti sono scarsi, sono i migliori per aumentare la fedeltà del cliente. Agire bene significa trasformare i sentimenti cupi che, inevitabilmente, attanagliano il cuore di tutti in una strategia positiva che faccia durare nel tempo la tua impresa.
In questi giorni in cui tutti siamo impegnati a proteggere la nostra personale salute, devi anche pensare a come proteggere il business che sostiene la tua attività.
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