Da qualche tempo lavoro su alcuni progetti che lamentano poco traffico e bassi tassi di conversione.
E’ come essere chiamato al capezzale di un malato, fare una anamnesi della situazione, analizzare sintomi, cause ed effetti per poi formulare una diagnosi. Nella maggior parte dei casi la questione cruciale è capire se il problema sta nella piattaforma ecommerce o nel processo di vendita. Alcuni casi sono tipici.
Sindrome dell’arredamento.
Il primo è la sindrome dell’arredamento. Per una qualche questione sconosciuta si è portati a credere che l’attuale piattaforma di e-commerce non è più all’altezza della situazione e si decide di procedere ad una ristrutturazione generale. Il problema è spesso affrontato solo dal lato della tecnologia e poco dal lato del processo di vendita e di acquisto. Magari formalmente tutto il sito è rifatto secondo regola, ma il risultato è un calo drastico delle vendite.
Aspettative errate.
Il secondo caso è quando è chiaro che, se la piattaforma di ecommerce ha avuto alcuni problemi, il problema maggiore era nelle aspettative del cliente. In sostanza, sono molti coloro che si aspettano che la piattaforma di e-commerce fissi in modo miracoloso un processo di business molto rotto, oppure parziale, oppure insufficiente.
La tecnologia supporta il business, non fa il business. Condividi il Tweet
Se acquisto un programma per la gestione della contabilità, il programma non mi insegna le regole contabili. Così l’elaborazione dei testi e delle immagini. Sono solo strumenti per fare in modo più semplice, veloce e connesso, alcune cose che devo sapere come funzionano e come si fanno.
Attività che esistono da tempo possono aver stratificato diverse operazioni per gestire le scorte, gli ordini, la contabilità. Spesso i sistemi funzionano in ambiti tutti separati ed i dati vengono trasferiti manualmente. Questi processi così frammentati sono considerati un male necessario, perché non c’è mai stato il budget per sistemarli.
Iniziare identificando il problema.
Individuare gli aspetti rotti o ingombranti dei tuoi processi di business e rilevare quali sistemi li supportano. Dopo tutto, pensa che personalizzare una nuova piattaforma eCommerce e farla funzionare in un ambiente rotto, significa ripetere gli stessi errori.
Teoria dei vincoli
La Teoria dei Vincoli è un approccio di buon senso per il miglioramento continuo. È paragonata alla “lean production” con cui ha molte somiglianze. La differenza principale è che la Teoria dei Vincoli non punta a migliorare ogni fase del processo dell’azienda. Si concentra sul vincolo.
L’affermazione della Teoria dei Vincoli è che ogni sistema ha un vincolo, un collo di bottiglia che controlla la velocità del sistema.
La vera potenza di questo ragionamento è che non tutto deve essere migliorato.È necessario concentrarsi solo sul vincolo – il vero problema della organizzazione.In molte situazioni, quando si è alla ricerca di aumenti nelle prestazioni si creano molti miglioramenti e non si riesce a capire perché non si traducono in risultati effettivi.Secondo la Teoria dei Vincoli, il rendimento del sistema nel suo complesso dipende dal vincolo.La Teoria dei Vincoli utilizza il buon senso, che non è pratica comune, ma merce rara. Condividi il TweetMolte delle soluzioni proposte dalla Teoria dei Vincoli sono inizialmente prese male, perché si chiede di operare in modo diverso da quanto finora fatto, oppure ipotizzato quando si è iniziata l’attività.
Se l’azienda non cambia, a seguito di ipotesi che non si verificano per mille ragioni, non solo non crescerà, ma aumenterà il numero delle imprese che sono costrette a chiudere.
Le nozioni di base della Teoria dei Vincoli.
La Teoria dei Vincoli semplifica il modo in cui si guardano i numeri finanziari dell’azienda.
Ci sono tre parametri finanziari da considerare.
- Le vendite totali – La velocità con cui un sistema genera denaro attraverso le vendite, l’indice di rotazione delle merci.
- L’inventario – Il denaro che il sistema ha investito per l’acquisto di cose che intende vendere.
- Le spese operative – Tutto il denaro che il sistema spende per trasformare l’inventario in vendite (vendite veloci).
Come applicare la Teoria dei Vincoli.
- Identificare il vincolo di sistema.Questo può essere visto in un elemento o nell’intera organizzazione.
- Decidere come sfruttare il vincolo. Il vincolo controlla tutta la velocità della propria organizzazione. Un miglioramento del vincolo è un miglioramento per l’intero sistema. Un miglioramento in altre zone non è un vero miglioramento.
- Tutto è subordinato al vincolo. Dal momento che il vincolo controlla la velocità, tutto deve essere subordinato a questa decisione.
- Se necessario o possibile, eliminare il vincolo. In questa fase bisogna valutare la portata e le prestazioni del vincolo e considerare quali sono i possibili investimenti per eliminare il vincolo.
- Tornare al punto uno e ripetere il ciclo. Una volta che un vincolo è rotto o modificato, si deve continuamente utilizzare questa procedura. Va messo a fuoco il modo migliore per raggiungere le migliori prestazioni per l’intera organizzazione.
